出海之后，如何留下来。 文丨钟观海 2001 年，三星在美国做了一个放弃眼前收入的决定：退出沃尔玛、Kmart 等零售渠道，转向百思买等电子产品专业零售商。彼时，三星已经能够生产有竞争力的电子产品，但在不少海外消费者眼中，它仍是买不起索尼、东芝时的便宜选择。三星希望，随着产品设计、销售环境和品牌传播一起改变，消费者能重新认识这家公司。 四年后，三星在 Interbrand 全球品牌价值榜上超过索尼。次年，它登顶全球电视市场，并按销售额口径连续二十年保持第一。制造、技术和设计的长期投入，与品牌建设一起，改变了它在全球消费电子市场中的位置。 制造能力的进步，并不会自动变成消费者对品牌的认可。从能够生产好产品，到让消费者理解它的价值、愿意为它付钱，再到成为下一次购买时的优先选择，企业还需要持续理解当地市场，并在产品、传播和服务中兑现自己的承诺。 如今，越来越多中国企业也开始面对类似的课题。 中国企业出海大致走过两个阶段。1.0 阶段以代工贴牌和外贸订单为主，靠供应链和成本优势把产品铺满全球货架，品牌却大多属于海外客户；到了 2.0 阶段，跨境电商让中国产品得以绕过层层中间商直销海外，竞争转向流量、排名和价格。两个阶段里，海外客户和消费者选中的都是产品本身，且大多止于单次交易。供应链效率、价格和流量获取，是中国企业参与海外竞争的主要手段。 海关总署数据显示，中国自主品牌出口增速已连续两年明显高于整体出口：2025 年为 12.9%，同期整体出口增长 6.1%；今年前三季度为 26.7%，整体出口增长 16.4%，自主品牌产品已约占出口额的四分之一。 随着自主品牌出口的提速，中国企业出海步入 3.0 阶段，增长更多依靠认知与信任的积累，消费者的选择依据也从产品变为品牌。中国企业要回答的问题，随之从如何把产品卖到海外，变成能否成为具有全球品牌影响力的新一代企业。越来越多中国品牌依托本土的供应链与产品创新，从创立之初就面向全球市场；对这类 “生而全球” 的企业来说，真正的考验在于能否在海外市场长期经营下去。 这一转变的难度，在伦敦的一家门店里集中呈现。今年夏天，芒果 TV 青春合伙人开店创业真人秀《伦敦合伙人》在大波特兰街开出国货美妆集合店 YANLAB。从在陌生街区招募第一批本地顾客，到思考明星合伙人离场后如何经营下去，YANLAB 几个月里几乎经历了中国品牌在海外从冷启动到持续经营的完整路径。 价格和资源优势收窄之后，出海品牌首先要读懂陌生市场的消费者，再走出搜索框，在更多生活场景中被看见，最终把一次次触达和成交沉淀为长期资产。中国品牌出海营销的逻辑，正沿着这条路径被改写。 价格之外，重新理解海外消费者 美国和欧盟小额包裹免税政策的收紧，增加了部分出海企业的成本压力，也让单靠低价竞争的局限更加突出。企业对海外消费者的理解也要随之加深：除了搜索和购买行为反映出的即时需求，还要看清目标人群是谁、产品在哪些场景中被使用，以及他们持续复购的原因。对不少中国品牌而言，这仍是一项有待补足的能力。 在《伦敦合伙人》发起的一场牛津论坛上，牛津大学新学院院监、前奥美全球董事长 Miles Young 谈到了中西方对品牌理解的差异。在他看来，中文里的 “名牌” 强调的是名气，西方语境中的 “品牌” 更看重它与消费者之间的关系，关系背后是被感受到的情绪。而很多中国品牌进入西方市场时，默认姿态仍是理性的，主要靠功能和性能说话。 关系的起点是信任，而海外市场对中国品牌的信任正在上升。益普索《2025 中国品牌全球信任指数》显示，中国品牌的全球净信任度达到 32%，比上一年提高 12 个百分点；在英国，信任中国品牌的受访者比例从 2021 年的 29% 升至 49%。 但同一份报告也显示，排在信任驱动因素首位的，仍是提供高品质的产品和服务。海外消费者愿意给中国品牌更多机会，但信任最终仍要靠契合当地需求的产品去赢得，出海 3.0 也由此从 “走出去” 转向 “融进去”。 同一场论坛的演讲中，明星合伙人尚雯婕把东方商品出海常见的一种困境概括为 “冰箱贴效应”，带着浓重异域符号的产品虽然好看，却只是满足好奇心的纪念品，很难进入海外消费者的主流日常。在她看来，只有让产品摆脱 “地方特产” 的身份，才能成为日常必需品。 中国出海品牌正在补上这一课。过去，中国企业的优势在于供应链效率，把成熟产品做得更便宜、交付得更快；如今，越来越多企业开始先从海外消费者的真实需求出发定义产品，再调动供应链去实现。与此同时，电商和广告工具日益成熟，品牌观察陌生市场的门槛随之降低，中小团队也有机会凭借对细分需求的判断，在成熟品类里找到自己的位置。 成立于 2005 年的工业标识设备厂商 SUPVAN 硕方，出海第一年主推在国内畅销的工业标签机，忙了一整年，年底复盘时利润率却是 -30%；SUPV
